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Jun 13, 2023

Fragen und Antworten: Brig. General Luke Cropsey

AIR FORCE NEWS Foto der Luftwaffe Im letzten Jahr hat die Luftwaffe Büros und Personal neu organisiert, um den Anforderungen der gemeinsamen bereichsübergreifenden Befehls- und Kontrollinitiative des Verteidigungsministeriums gerecht zu werden.

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Foto der Luftwaffe

Im letzten Jahr hat die Luftwaffe ihre Büros und ihr Personal neu organisiert, um den Anforderungen der Joint All-Domain Command and Control Initiative (JADC2) des Verteidigungsministeriums gerecht zu werden. Das Konzept besteht darin, „zu spüren, Sinn zu machen und zu handeln“, indem Sensoren mit Kommandozentralen und „Schützen“ verbunden werden.

Jeder Dienst hat Anstrengungen unternommen, um das JADC2-Rätsel zu lösen, und die Hauptinitiative der Luftwaffe war das Advanced Battle Management System. Im vergangenen Herbst richtete der Dienst das Program Executive Office for Command, Control, Communications and Battle Management (C3BM) ein, das die Beschaffungsbehörden des Advanced Battle Management System vom Rapid Capabilities Office und den Chief Architect Authorities unter der Leitung von Brigadegeneral zusammenführte. General Luke Cropsey.

Die Nationalverteidigung interviewte Cropsey am 23. Juni. Dieses Transkript wurde aus Gründen der Klarheit und Kürze bearbeitet. F. Wie war die Lernkurve und der Weg seit [Antritt der Position]? Und was haben Sie sowohl auf der bürokratischen und prozessualen als auch auf der technischen Seite festgestellt? A. Ich charakterisiere den Problemraum in Art von drei großen Integrationsblöcken. Es gibt doch das technische Integrationsproblem, oder? Daran denkt jeder zuerst: Wie man die Piep- und Quietschgeräusche tatsächlich zum Funktionieren bringt. Der physikalische Teil davon bekommt eine Stimme. Wie stellen Sie also die richtigen Wellenformen, die richtigen Blenden, die richtige Verarbeitung, die richtigen Apps, die richtigen all diese Dinge ein – was an sich schon ein wahnsinnig schwieriges Problem ist – aber es ist nicht das einzige Problem, das Sie haben um herauszufinden, wie man es löst.

In gewisser Weise besteht das größere Problem tatsächlich darin, wie Sie die Behörden und die Prozessintegration durchführen und was ich die Unternehmensseite davon nenne. Daher haben wir im Wesentlichen eine Struktur auf der Abteilungsseite des Unternehmens aufgebaut, die größtenteils auf die Integration auf Plattformebene und organische Kill Chains ausgerichtet ist.

Das Szenario, in dem wir uns jetzt befinden, ist ein hart umkämpftes Umfeld, das wir in einem zukünftigen Kampf erwarten. Diese organischen Tötungsketten, diese einzelnen Plattformen, für die wir in den letzten fünf Jahrzehnten konzipiert haben, werden nicht wirklich in der Lage sein, das Ziel zu erreichen und ihre Aufgabe so zu erfüllen, wie wir sie konzipiert haben. Was also passiert, ist, dass Sie herausfinden müssen, wie Sie auf der nächsten Ebene konstruieren. Und auf der nächsten Ebene geht es darum, wie man eine Systemintegration über diese Plattformen hinweg durchführt, wie man die Tötungsketten verlängert und in der Lage ist, dorthin vorzudringen und den Feind auf Entfernungen zu treffen, über die wir vorher nie wirklich nachdenken mussten.

Und jetzt kommen wir zum Problem der Kill-Chain über große Entfernungen. Und das erfordert ein ganz anderes Maß an Integration. Unser Anforderungssystem, unser Beschaffungssystem oder unsere Budgetierungsprozesse – sie sind nicht für diese Problemebene ausgelegt. Sie sind für das Plattformproblem konzipiert, oder?

Wir machen die Anforderungen je nach Plattform, wir machen die Beschaffung je nach Plattform, wir machen das Budget je nach Plattform. Jetzt haben Sie es also mit einem PEO zu tun, der einen quadratischen Stift und ein rundes Loch herausfinden muss.

Wie baut man eine System-of-Systems-Fähigkeit für C2 auf, die all diese verschiedenen Aspekte des Problems abdeckt, aber tut man dies in einem System, das eigentlich nicht weiß, wie es den von ihm verlangten Teil erledigen soll?

Das sind also die Gespräche, die wir gerade führen, und zwar im Hinblick darauf, welche Art von Governance Sie einführen müssen, damit Sie weiterhin nutzen können, was bereits vorhanden ist? Wir werden Goldwater-Nichols in den nächsten sechs Monaten nicht neu schreiben. Wie nehmen Sie also die bestehende Autoritätsstruktur und fügen dann die Governance ein, die Sie benötigen, damit Sie dieses Endsystem-von-Systems-Problem weiterhin funktionsfähig machen können? ? F. Das scheint das zu sein, was ich oft höre. Ob auf Konferenzen oder bei Gesprächen mit der Industrie über JADC2, aber auch, ob dadurch mehr Modellierung und Simulation oder andere Dinge eingeführt werden, die meisten Leute werden sagen, dass die Technologie zu 80 bis 90 Prozent vorhanden ist. Es geht darum, die Governance-Modelle, die Übernahmebehörden und all diese Dinge herauszufinden, um alles zusammenzubringen. Also, was sind einige der Dinge, die Sie tun? Was können Sie in Ihrer jetzigen Position tun? Welche zusätzlichen Befugnisse sind von höherer Ebene im Ministerium oder vom Kongress erforderlich, um sich diese verfügbare Technologie zunutze zu machen? A. Ich denke, es hängt ein wenig davon ab, welchen Integrationsgrad Sie erreichen möchten. Innerhalb des Ministeriums der Luftwaffe verfügt der Sekretär also über alle Befugnisse, die er benötigt, um das Problem zu beheben.

Was unsere praktische Struktur betrifft, bin ich auf der Akquisitionsseite eng mit dem ABMS Cross Functional Team auf der operativen Seite verbunden. Also erhalte ich meine betrieblichen Anforderungen, also die Dinge, die ich tun muss, um den C2 zum Laufen zu bringen, direkt vom ABMS CFT. Die CFT fungiert also als … Clearingstelle, um alle Anforderungen auf operativer Ebene für die Art und Weise zu sammeln, wie wir Entscheidungen im 21. Ich habe gerade etwas, damit es nicht heißt: „Hey, ich führe gerade dieses operative Gespräch“, und dann schreibe ich dieses 300-seitige Dokument, das ich dann an den Käufer schicke, und ich hoffe, dass der Käufer herausfinden kann, wie man es liest die operativen sprechen und mir das System geben, das ich brauche.

So machen wir das nicht. Also, [ABMS CFT-Leiter Brig. General Jeffery Valenzia] und ich sind in diesem Gebäude buchstäblich wie siamesische Zwillinge.

Wir sind uns völlig einig, was das End-to-End-Gespräch angeht, das wir führen müssen, denn er könnte sich etwas vom Standpunkt der Taktiken, Techniken und Abläufe aus ansehen, im Hinblick darauf, wie der Kampfmanager den eigentlichen Kampf durchführen würde Möglicherweise habe ich die klebrigen Informationen nicht zur Hand. Aber wenn ich sehe und höre, worüber sie reden, denke ich: „Nun, Leute, wir können das einfach automatisieren und die ganze Buchhaltung, die ihr im Kopf oder auf Notizzetteln erledigen müsst, einfach rausnehmen.“ Die Gleichung völlig durcheinander bringen und dieses Zeug völlig durch das System bringen.'

Die Kehrseite ist, dass es Dinge geben kann, die für mich aus betrieblicher Sicht technisch sehr, sehr schwierig zu bewerkstelligen sind, etwa: „Nun, wir optimieren einfach den Prozess und dann müssen wir das nicht tun.“ „schweres physikalisches Problem.“ Das sind also die Gespräche, die wir jeden Tag miteinander führen, aufgrund der Art und Weise, wie die Sekretärin uns eingerichtet hat. Dadurch können wir schnell iterieren, bevor wir tatsächlich Hardware in den Einsatz bringen müssen und jemand sagt: „Das ist nicht das, was ich mir vorgestellt habe.“ Und es gibt ein gewisses Maß an Tempo, die Taktrate in dem, was wir tun wollen, ist etwas, das wir ganz bewusst erreichen wollen. Wir reden hier nicht von Jahren. Wir reden darüber, wie wir diese Dinge in Monaten erledigen können. F: Welche Reichweite haben Sie in der Welt der kommerziellen Technologie, wenn Sie über eine Art Bibliothek dessen verfügen, was es da draußen gibt, damit bei einem operativen Gespräch jemand sagt: „Wir brauchen X“, und Sie dann nicht da sitzen und sagen: „ „Okay, wir müssen X entwerfen und in Auftrag geben.“ Sie sagen: „Eigentlich hat diese Firma es, wenn man es mit dem Ding dieser Firma verbindet, oder?“ A. Einer der Vorteile unseres Erbes besteht darin, dass die Art und Weise, wie die Auffahrtsrampen gebaut wurden, ein enormes Engagement aller Branchen hervorgerufen hat. Und sie haben auch einige spezifische Vertragsinstrumente eingerichtet, die es uns ermöglichen würden, eine Vielzahl von Spielern mit einem Vertrag über unbestimmte Lieferfristen und unbestimmte Mengen zu gewinnen, so dass sie vertraglich zur Verfügung stehen würden, um genau das zu tun, was Sie gerade gesagt haben.

Wir verfügen also über eine beträchtliche Anzahl potenzieller kommerzieller Anbieter, die einzelne Knoten oder Kanten in dieser Architektur bereitstellen könnten, sobald wir herausfinden, wo sich diese Lücken befinden.

Außerdem haben wir eine sehr direkte Partnerschaft mit dem [Innovationsprogramm der Luftwaffe] AFWERX. Wir sprechen mit [der Defence Innovation Unit]. In meinem Büro gibt es im Hinblick auf die Konferenzen, zu denen wir gehen, einen erheblichen direkten Dialog und Diskussionen mit der Industrie. Ich verbringe viel Zeit damit, einfach herumzulaufen, den Leuten zuzuhören und mit ihnen zu reden.

Wir versuchen also, ich würde sagen, ein vollständig ortsgebundenes Ökosystem aufzubauen, und der kommerzielle Kontext und der Branchenkontext werden dazu beitragen, unser Verständnis darüber zu verbessern, was verfügbar ist und wo wir nicht hingehen müssen, um das Rad neu zu erfinden. F. Wo liegen die Dinge beim Experimentieren im Vergleich zum Feldeinsatz und der Bereitstellung von Fähigkeiten? Es wurde viel experimentiert. Es gab einige Leute von außen, die sagten, es sei bisher nicht genug geliefert worden. Wo sitzt das also? A. Nun, mein Chef war definitiv eine dieser Stimmen, oder? Er meint: „Sehen Sie, Experimentieren kann nicht einfach nur Experimentieren sein.“ Es muss einen Grund dafür geben, und dieser Grund muss die Fähigkeit zur Kriegsführung in großem Maßstab sein.“ Wenn Sie also mit Minister [Frank] Kendall sprechen, werden Sie ihn mit ziemlicher Sicherheit fragen hören: „Was tun Sie, um mir Fähigkeiten in großem Umfang zu verschaffen?“

Denn Einzelstücke sind interessant, oder? Das sind sozusagen Science-Fair-Projekte. Aber was werden Sie tun, um diese Fähigkeit tatsächlich in ausreichender Menge an den richtigen Stellen mit geschultem Personal einzusetzen, damit Sie über die Fähigkeit zur Kriegsführung verfügen?

Aus meiner Sicht sind Experimente und Prototypenerstellung also die Grundlage für die operative Leistungsfähigkeit, die Sie aufbauen möchten. Und wenn Sie dort eine Wissenslücke haben, dann ist diese Modellierungs- und Simulationsfähigkeit oder dieses Experimentieren und Prototyping speziell darauf ausgelegt, diese Hypothese zu testen und die Hypothese über die Fähigkeit zu beantworten, die Sie einsetzen müssen. Und sobald Sie die Frage beantwortet haben, müssen Sie sich an die Arbeit machen, zum Beispiel aufhören, darüber zu reden, und anfangen, es zu tun.

Es gibt also eine ganze Reihe akquisitionsbezogener Fähigkeiten, die wir in den nächsten 12 bis 18 Monaten in die Praxis umsetzen werden und die ein Ergebnis einiger dieser früheren Dinge sind. Aber es braucht Zeit, um diese Größenordnung durch das System zu bringen. Aber wir sind jetzt an dem Punkt angelangt, an dem diese Größenordnung tatsächlich zu greifen beginnt.F. Gibt es Dinge, die zu diesem Zeitpunkt geliefert wurden? A. Zwischen dem Büro des Chefarchitekten und dem ABMS-Team – den früheren getrennten Einheiten, die wir jetzt wieder zusammenschweißen – kam es bei einer Reihe gemeinsamer Übungen zu einem erheblichen Austauschspiel mit verschiedenen Technologien und Komponenten, die wir entwickelt haben Dort informieren wir direkt über die Akquisitionen, die wir gerade tätigen. Aber ich würde sie nicht als voll leistungsfähig gemäß der Definition bezeichnen, die ich gerade gegeben habe.

Es gibt Dinge, mit denen wir speziell experimentiert haben, um übungsbedingte Herausforderungen im Zusammenhang mit [Kombattantenkommandos] zu lösen, die funktionieren. Und weil sie jetzt arbeiten, glauben wir, dass wir über genügend Informationen zu dieser Wissenslücke verfügen, um eine Lösung zu finden.

Bisher habe ich also noch keine maßstabsgetreuen Lösungen geliefert. Aber wir haben definitiv die Gespräche und Experimente, die wir in den letzten Jahren geführt haben, genutzt, um diese Akquisitionsstrategien zu gestalten. Und diese werden nächstes Jahr auf den Markt kommen – eigentlich Ende dieses Jahres.

F. Gibt es irgendwelche Einzelheiten zu den Funktionen, Programmen oder Dollarbeträgen oder irgendetwas, das Sie an dieser Stelle darlegen können? A. Ich habe ungefähr sechs Akquisitionsstrategien. Sie sind alle gerade in der Pipeline. Ich würde sagen, dass wir bis zum Herbst dieses Jahres in der Lage sein werden, mit einem höheren Grad an Präzision darüber zu sprechen. Aber da das alles noch in Arbeit ist, gehen wir aus offensichtlichen Gründen nicht auf diese Details ein.

Wir verfügen über eine Reihe bestehender Programme, die wir ausgeführt haben. Es gibt Dinge, die wir auf der Tankerseite tun, es gibt Dinge, die wir auf der Seite der digitalen Infrastruktur tun, und es gibt Dinge, die wir auf der Softwareseite des Geschäfts tun. Das cloudbasierte C2 für [Northern Command] läuft also sehr gut. Bis zum Ende des Geschäftsjahres 2023 wird die [anfängliche Betriebsfähigkeit] erreicht sein.

Wir stehen kurz davor, einige wichtige Entscheidungen im Bereich der digitalen Infrastruktur zu treffen, die dienstweite Auswirkungen darauf haben werden, wie wir darüber nachdenken, was wir mit softwaredefinierten Netzwerken und bereitstellbarer digitaler Infrastruktur tun. Und es gibt eine kleine Reihe von Dingen, die bald herauskommen werden und bei denen es sich um spezifische, greifbare, konkrete Substantive handeln wird.

Themen:Luftwaffennachrichten